El caso describe la dramática sesión de los directivos responsables de una empresa imaginaria, pero representativa, presidida por su Director General, en la que se pone en evidencia, como la realidad misma, puntos de vista diferentes de un mismo problema, protagonizados por el Director Financiero y el Director de Marketing. En el corto espacio de tiempo en el que transcurre el debate, queda reflejada, de manera dramática, la crisis por la que está pasando la empresa.
Introducción
Problemas estratégicos versus problemas operativos
Las decisiones operativas, generalmente, absorben la mayor parte de la atención y energía del empresario. Esto es así porque el objetivo es maximizar la eficiencia del proceso de conversión de los recursos de la empresa, o dicho claramente, maximizar la rentabilidad. Por eso, la mayoría de los responsables de alto nivel de la empresa, se encuentran atrapados por un alto número de problemas de tipo operativo que se repiten constantemente. Este tipo de problemas se generan automáticamente, a todos los niveles de la gestión. Los que escapan del ámbito de los niveles bajos, pasan a reclamar la atención de la alta dirección. Sin embargo, en contraste, las decisiones estratégicas no se auto generan, no reclaman de manera automática la atención de la alta dirección. Por tanto, los problemas estratégicos son difíciles de detectar. La empresa puede errar al asignar sus esfuerzos en la consecución de sus objetivos.
En resumen, las decisiones estratégicas se refieren más a los problemas externos de la empresa, especialmente en relación con la gama de productos que la empresa producirá y los mercados en los que venderá.
El empresario sintetiza más que analiza
En la gestión estratégica del mundo real se manejan conflictos, amenazas, promesas y recompensas. La percepción de los empresarios, constituye una información global, especulativa, que sintetizan más que analiza, lo que les permite ver el cuadro general. Esta información les sirve para construir modelos mentales de su mundo. Y aunque el pensamiento estratégico contrasta con los enfoques convencionales que se basan en el pensamiento lineal, también contrasta con los enfoques que se basan exclusivamente en la intuición.
Se han hecho estudios a propósito de los comportamientos de los empresarios que indican que sólo en algo más de un 20 % de las ocasiones, hacen uso previo de análisis explícito para la toma de decisiones. Hay mucho de negociación, pero en general el modelo más corriente de comportamiento es el de la apreciación individual. Palabras como corazonada, opinión, frecuentes en el mundo empresarial, nos ilustran sobre esta clase de procesos mentales. Al enfrentarse uno con los problemas de naturaleza estratégica, descubre que la intuición y la creatividad son protagonistas, frente a la exclusividad de la lógica analítica. De siempre se ha barruntado, y ahora se ve más claro, que la razón no es la única voz que resuena en la conciencia, sino una de ellas, incluso no la más poderosa.
El papel de la intuición
La estrategia es más una manera de pensar que una colección de reglas o de doctrinas, susceptibles de aplicarse de una manera mecánica. Toda evolución se ha basado en una especie de convicción muda de que la verdad debía encontrarse en tal o cual dirección y no en otra. Es decir, esta convicción muda, tácita, esta seguridad a cerca de un resultado positivo es lo que constituye el fenómeno de la intuición. La intuición es, ante todo, una percepción íntima, instantánea de una idea, una verdad, tal como si se tuviera a la vista. A veces se la concibe como contrapuesta a la razón. Sin embargo, es fruto de una capacidad de nuestra mente, no dudosa, pura y atenta, llamada holística, que nace de la sola luz de la razón.
Pascal decía que, hasta cierto grado, era necesario ver las cosas de un modo intuitivo. Es decir, con una sola mirada y de una sola vez, y no por progreso de razonamiento. La intuición no tiene por que ser necesariamente cartesiana; es estética. La intuición no es una simple opinión, es la cosa misma.
Vemos lo que somos capaces de ver: los modelos mentales
Uno puede tener sentimientos sobre una situación, - por ejemplo, sobre la situación económica - que en realidad son el modo en el que aparecen en la conciencia grandes bloques de información integrada, y esa información incluye ya valoraciones. Vivimos entre significados que vamos dándole a la realidad. Son la totalidad de esos significados que percibimos lo que constituye nuestro mundo. Pero la trampa está en que, en realidad, vemos desde lo que sabemos y sacamos inferencia de modelos construidos sobre casos concretos. Esto indica que no hay compartimentos estancos en la subjetividad.
Los modelos mentales constituyen aquellas creencias y asunciones subyacentes que nos impulsan a ir hacia adelante o quedarnos bloqueados. Son los caminos claros para entender al mundo. La clave está en conocer nuestros prejuicios o desviaciones. Peter Senge, en su conocido libro "The Fith Disciplin", en el que presta especial atención al arte de las organizaciones empresariales que aprenden, considera que una de las disciplinas clave en este proceso, lo constituyen los modelos mentales, ya que esto, según Senge, condiciona nuestras decisiones. Por eso sólo vemos lo que somos capaces de ver.
Crear pensamiento estratégico
José Antonio Marina ha publicado un extraordinario libro, con una innovadora teoría de la inteligencia. La inteligencia se caracteriza, según Marina, por su capacidad de crear fines: "Crear es inventar sorpresas eficientes". En su "Teoría de la inteligencia creadora", Marina describe con gran precisión y una notable técnica narrativa, el proceso inventivo. La inteligencia es un sistema incansable de preguntas. No está a la espera del estímulo, sino que se anticipa y las crea sin parar. El proceso creador se caracteriza por detectar pautas con información muy escasa. Es decir, el creador necesita menos información que el resto de los mortales para llegar a una buena conclusión. A esto los psicólogos le han llamado la teoría de la adivinación, que sirve para comprender la capacidad humana de utilizar información incompleta incluso ambigua. Este es el universal sentido de la orientación de toda actividad creadora. En definitiva percibir es coger información y darle sentido.
Hoy se le da mucha importancia al conocimiento tácito que es una información en estado consciente que procede de un repertorio no consciente, implícito, difícil de saber cómo es, por que se desconoce su organización interna. El conocimiento tácito se encuentra formando bloques, no son secuencias de información que pudieran detallarse en un listado, sino sistemas asimilativos que compilan mucha información. El conocimiento tácito funciona como un gigantesco sistema anticipador.
El método del caso
Como se ha descrito más arriba, los problemas estratégicos no tienen una única solución evaluable y cuantificable, sino que las soluciones o decisiones aplicables son múltiples y la valoración de las mismas difíciles de objetivar. Por eso, el tradicional método del caso, aplicado apropiadamente, puede resultar, en ocasiones, mejor modo de comunicar conocimientos sobre estrategia empresarial, que las descripciones teóricas. El desarrollo del caso requiere el uso multidisciplinar de los conceptos y experiencias que tengamos asimiladas. Por estas razones, en esta ocasión, querido lector, le propongo que siga con interés los hechos que le voy a narrar, relativos a un caso de empresa, una historia de estos días de crisis.
Es una manera de aproximarnos al palpitar de las empresas de nuestro tiempo y a su entorno, para familiarizarnos con la naturaleza de los problemas y las acciones más características del empresario. En definitiva enriquece nuestra experiencia al incorporar situaciones y decisiones. Basado en la idea del método del caso, se ofrecen al lector situaciones simuladas, con objeto de que éste ponga en juego sus capacidades. Se trata de aprender mediante el desarrollo de la capacidad del análisis de los hechos, al tiempo que se consigue que la abstracción de la teoría útil, nuestros modelos mentales, nuestros esquemas, conecten con la realidad.
En pedagogía se dice que no hay nada menos pedagógico que la realidad misma tal y como se nos presenta. ¿Por qué hemos tardado tanto en entender, por ejemplo, los fenómenos de la naturaleza con los que hemos convivido desde siempre? El caso está orientado a proporcionar experiencias de éxitos o fracaso de empresas, acontecidos recientemente, adaptados convenientemente. Se busca desarrollar la sensibilidad para reconocer los hechos relevantes de las empresas de nuestros días. Se le presentan, al lector, situaciones no muy complejas en su manejo, de problemas abiertos, ante los que puede ensayar su decisión. Es un ejercicio creativo, que afecta, de manera destacada, al Director Financiero y al Director de Marketing. Nos gustaría despertar el interés del lector, y provocar su solución, su enfoque. El gráfico nº 1, recoge una batería de preguntas tipo, para ayudarnos a elaborar un diagnóstico del problema estratégico subyacente.
Estrategia militar; estrategia de empresa
En el caso que se nos presenta, aparece una lucha sin cuartel entre dos competidores, orientada a ocupar posiciones de ventaja sobre el adversario. La finalidad de la guerra, en el campo militar, estriba en defender o conquistar tierras, en tanto que en los negocios está en conquistar mercados. Si no se lucha no se puede vencer, y si no se puede vencer se pierde. La estrategia militar lleva siglos de aplicación, mientras que la estrategia de los negocios, como área de estudio, lleva poco más de dos generaciónes. Las empresas saben que tienen que afrontar el hecho de que la supervivencia y el crecimiento dependen, en gran medida, de que se sepa arrebatar mercado a los competidores, proteger los negocios de la agresión de las otras empresas y disuadir de cualquier asalto a su ámbito producto-mercado.
Los conflictos estallan cuando la empresa rival o el enemigo, prevé que el riesgo es bajo con relación al beneficio o botín que puede esperarse de una agresión premeditada o de una acción impulsiva. Nadie quiere el conflicto, pero sí se quiere un mercado (territorio) y un beneficio (el botín de guerra) que acompañan inevitablemente al conflicto. Para hacer frente a un conflicto, sea militar o empresarial, los estrategas adoptan un cierto número de enfoques. Es conocida, también en el mundo empresarial, la máxima deNapoleón que dice: "Infeliz del general que va al campo de batalla con un sistema".
Un conflicto de mercado es la resultante de los errores de cálculo por parte de los que ejecutan. El negocio consiste en ganar batallas en un mercado (el territorio en juego), maniobrando mejor que el oponente, a fin de obtener mejores beneficios. Ganan las guerras los que cometen menos errores. Las empresas, como los ejércitos, necesitan armamento, recursos productivos, marketing, ingeniería financiera, tecnología, recursos humanos, así como habilidad para la lucha - entrenamiento táctico que ayuda a hacer buenos profesionales.
Lo importante es buscar posibilidades eficaces, diferentes maneras de resolver una situación, con astucia. Las empresas que no eligen estrategias inadecuadas, que carecen de recursos, que están mal dirigidas, que cuentan con armas insuficientes, suministros y adiestramiento inapropiados, que carecen de conocimientos, o que no están simplemente motivadas, fracasan sobre el terreno del mercado.
En este punto puede ser oportuno recordar un pasaje de "Alicia en el país de las maravillas", que constituye un peligroso modelo mental de significado estratégico. Es el siguiente: "Y no era malo en verdad el plan de Alicia, expuesto de una manera tan sencilla, tan precisa. Lo único malo era que no tenía la menor de idea de como llevarlo a cabo".
El caso de la guerra de precios de dos competidores.
En el despacho de un empresario fabricante de herramientas portátiles.
Bernardo Barragán, director general de la empresa Herramientas Portátiles S.A.(H&P), llegó tarde y con mal humor a la reunión que él mismo había convocado. A guisa de saludo dijo -"Señores, tenemos que tomar una decisión muy importante", interrumpiendo las conversaciones que mantenían los reunidos, cansados de esperarlo. -"Para que se hagan una idea, aquí tengo un recorte de una noticia que he recibido esta mañana", continuó.
El director pudo ver la expresión expectante de todos los que estaban sentados alrededor de la mesa. -"La Electro-Mecánica, nuestro competidor más directo, ha bajado el precio de su taladradora en más de 6 euros.", dijo Barragán.
Se produjo un murmullo de sorpresa. -"Esto significa", continuó Barragán, "que un producto que hace apenas unos años se estaba ofreciendo al público a 132 euros, ahora se ofrece por solo 60 euros. Esta es una reducción fuera de toda lógica. Esta bajada de precios deja a nuestra taladradora 17 euros. por encima de la de La Electro. No hay duda de que estamos ante una guerra de precios. ¿Como debemos responder?".
-"Solo hay una forma de responderles", gritó agresivamente Benigno Fuentes, el director de marketing. -"Tenemos que vender más barato que ellos. Por lo menos tenemos que ofrecer descuentos sustanciosos".
La reacción del director financiero no se hizo esperar. Julio Pintado levantó su mano pidiendo la palabra. -"Esto mismo nos ha pasado anteriormente", exclamó. -"Quiero recordaros que hace tiempo acordamos no dar descuentos simplemente por que otros lo hicieran. No podríamos soportar entrar en una continua guerra de precios con La Electro-Mecánica".
-"No podríamos soportarlo si no respondemos inmediatamente", intervino cortante Fuentes, el director de marketing. -"Atenderme por favor. Tengo que vender esas dichosas taladradoras. Hay pocas opciones entre La Electro-Mecánica y nosotros en calidad, solo que ellos son cuatro veces mayores que nosotros, y que disponen de una docena de líneas de productos rentables; mientras que nosotros solo tenemos dos. Y francamente, no están en condiciones de desplazarnos del mercado de taladradoras. Ahora tienen la misma cuota de mercado que nosotros", dijo Fuentes.
-"Nos destruiremos a nosotros mismos si entramos al trapo de esta locura de descuentos continuos", insistió Julio Pintado.
-"Según tú, hacer descuentos parece algo terrible", contestó el director de marketing. -"En un mercado maduro como es el nuestro, hay que estar en condiciones de hacer descuentos si llega el caso. Es cuestión de sobrevivir".
-"Un momento, por favor", interrumpió el director general. -"Veamos Julio, refréscanos la memoria sobre nuestra situación financiera".
-"Como sabéis", comenzó Pintado, "el pasado año nuestra empresa alcanzó un beneficio de 300.000 euros sobre unas ventas de 13.820.000 euros Mientras que casi la mitad de dichas ventas –7.210.000 euros para ser exactos procedían de la taladradora; sin embargo tan solo contribuyó a los beneficios con 30.000 euros, y esto debido principalmente a las sucesivas bajadas de precios" enfatizó Pintado.
El ambiente era tenso y atento a los argumentos de Julio Pintado, de modo que pudo continuar con su inquietante descripción sin interrupción. -"Y si no, comparar este último modesto beneficio con los 1.080.000 euros obtenidos en 1985, sobre unas ventas de 5.710.000 euros; por supuesto antes de que comenzara esta guerra de precios".
El director financiero continuó con la contundencia de sus argumentos. -"Menos mal que las otras líneas de productos se mantienen, aunque sin alegrías; pero no podemos cargar sobre ellas la responsabilidad financiera de subsidiar una guerra de precios a muerte con La Electro".
A pesar de los argumentos del director financiero, el responsable del marketing no se daba por vencido. -"Todavía tenemos reservas suficientes. La taladradora está contribuyendo aproximadamente con 1.800.000 de euros a los costes fijos. Si perdemos esta contribución la empresa estaría perdida".
-"Oh si, no llegamos al millón y medio de euros. en reservas, ¿tu crees que es suficiente para tranquilizarnos?", preguntó Pintado dirigiéndose a Fuentes.
-"De acuerdo. Volvamos al farol de La Electro-Mecánica", contestó Fuentes. -"Hagamos un precio realmente flexible. Reduzcamos en 18 euros nuestro actual precio de venta, de forma que nuestro modelo cueste menos de 60 euros que ahora cuesta el de La Electro".
-"El inconveniente es que eso significaría tenerles que pagar a los intermediarios unas 12 euros por cada taladradora que tuvieran en sus estantes. Por otra parte, ¿estarían de acuerdo en la reducción de precios?", argumentó Pintado irónicamente.
-"Pero, repito, tenemos reservas", insistió Fuentes. -"Usémoslas; no será por mucho tiempo. La electromecánica quedará tocada. Esto les haría ver que están equivocados; que no van a conseguir nada con esta guerra de precios".
-"¿Cómo podemos estar seguros de cual va a ser su reacción?", preguntó Pintado. -"Solo una empresa que disfrutara de un 60% o más de cuota de mercado, podría estar segura de detener una guerra de precios. Nosotros solo tenemos un 25%. Y a propósito, las reservas las vamos a necesitar para otras cosas".
-"¿Acaso tu tienes otra solución mejor?", preguntó desafiante el director de marketing al responsable de las finanzas.
El director técnico, Luis Monsalve, había permanecido todo el tiempo como espectador, viendo como Fuentes y Pintado protagonizaban el debate. Pensó que había llegado el momento de intervenir. -"Técnicamente comercializamos una máquina que no podría ser más simple, aunque funcional y efectiva", comenzó Monsalve, aprovechando un momento de calma de la discusión. -"Pero, me pregunto, ¿le hemos dedicado el tiempo suficiente para lograr que sea como un Porsche, de modo que pueda ser vendida con sobreprecio? Siempre existen más formas de hacer las cosas", apuntilló Monsalve.
-"Hombre, sí. Por las alturas están los suecos como tu sabes", comentó Fuentes.
-"Si, pero no son competitivos", recalcó Monsalve. -"Además no son productos punteros, tecnológicamente hablando. Ahora bien, si nosotros nos propusiéramos fabricar una taladradora más ligera y con un motor más silencioso que los que están en el mercado, ¿no tendríamos un argumento de venta a nuestro favor?"
-"Podría ser; pero ahora no se producen milagros", comentó irónicamente Fuentes.
-"Pues precisamente ocurre que dicho motor lo está desarrollando, en estos momentos, un prestigioso diseñador independiente. No te quiero aburrir con los detalles técnicos, pero creo que significará un paso prometedor. Y además a un precio...".
-"¿Cómo?", interrumpió el director general.
-"Calculo que meternos en este asunto, invirtiendo algo en investigación para la producción del producto, etc., agotaría nuestras reservas y no dejaría nada en la caja para subsidiar la proyectada bajada del precio en 18 euros".
-"¿Y para cuando estaría lista esa maravilla para lanzarla al mercado?", preguntó Fuentes.
-"Creo que estaría lista para dentro de un año, más o menos. Me juego mi reputación profesional en ello", contestó Monsalve.
Bernardo Barragán se recostó en el respaldo de su sillón, consciente de que todos los presentes en aquella sala de reuniones estaban pendientes de su más mínimo gesto. El dilema era, cómo afrontar la situación planteada por la bajada de precios llevada a cabo por La Electro-Mecánica.
Pero además, debería pensar en el futuro de la empresa. Podría pedir un préstamo para financiar el desarrollo de una nueva taladradora. Pero de momento se enfrentaba a un ejercicio para el que estaba previsto que, como consecuencia de la guerra de precios que ahora el director de marketing pretendía acelerar, presentase resultados adversos. ¿Qué deberíamos estar haciendo ya?, se preguntaba Bernardo Barragán, mientras los demás se quedaban en suspense esperando algún comentario del jefe.
Las opiniones le dan sentido a los hechos
Este final de escena recuerda otro pasaje, también del maravilloso cuento de Lewis Carroll "Alicia en el país de las maravillas". Aquel en el que la protagonista se dirige al Señor Minino diciéndole: "¿Podría usted indicarme la dirección que debo seguir desde aquí? Eso depende - contesto el gato - de adonde quieres llegar. No importa adonde - empezó a decir Alicia. En ese caso tampoco importa la dirección que tomes - le dijo el gato".
Sería deseable que el dilema planteado provocara ese tipo de preguntas que crean pensamiento estratégico. Es la labor de la inteligencia, que no espera, como sistema de preguntas. ¿Qué opina el lector del desafío lanzado por el Director de Marketing al Director Financiero?: "¿Acaso tu tienes otra solución mejor?" ¿Es posible que usted haya estado también en una situación semejante?
PREGUNTAS CLAVE A FORMULAR PARA
EL DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ESTRATÉGICO
¿Cuáles son las fuerzas internas de la empresa?
¿Cuáles son las debilidades internas de la empresa?
¿Cómo describirías las condiciones de organización financiera?
¿Cuáles son las oportunidades externas de la empresa?
¿Cuáles son las amenazas externas de la empresa?
¿Cuáles son las estrategias actuales de la empresa?
¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa?
¿Quiénes son los competidores de la empresa?
¿Cuáles son las estrategias principales de los competidores?
¿Qué objetivos y estrategias recomendarías en este caso?
¿Cuál sería el mejor modo de llevar a cabo tus recomendaciones?
¿Con qué problemas habría que enfrentarse?
¿Cómo se podrían resolver o evitar tales problemas?
Una solución al caso
Como problema abierto, no tiene una única solución, sino que pueden y deben crearse situaciones de respuesta. En estrategia no existen fórmulas, sino enfoques. Por eso, con relación a la interpretación y enfoque que yo mismo le doy al caso, no puede entenderse sino como una de las soluciones que puede admitir esta guerra de precios.
Estamos ente la típica situación de una empresa que fabrica herramientas portátiles, cuya falta de previsión le puede costar cara. Muchas empresas pierden la brújula en el mercado en los momentos de recesión. Con frecuencia el único recurso al que recurren es el de la guerra de precios.
Hagamos un resumen de la situación. Tenemos dos competidores que son líderes en su mercado de taladradoras, cada uno con un 25% de cuota. La Electro Mecánica esta jugando fuerte para desmarcarse y quedarse sola. Desde hace casi una decena años el mercado ha sufrido la presión de continuas campañas publicitarias y de promoción, acompañadas de dramáticas reducciones de precios. Esto ha sido posible a costa del incremento de los costes.
El comentario irónico del director financiero respecto a pagarle 12 euros a los intermediarios por cada máquina vendida, es probable que se haya repetido cada vez que se producía una bajada de precios. Si no fuera por que podría resultar excesivo, Fuentes habría dicho que estaría dispuesto a pagarle aún más a los intermediarios con tal de vender más en un momento de crisis.
Imaginemos que la Electro-Mecánica es una empresa que toma sus decisiones después de reflexionar con detenimiento sobre lo que lo conviene. Que se da cuenta, según los procesos de decisión estratégica, que un líder de mercado tiene más posibilidades que el resto de concurrentes, de mejorar su ROI. Además de disfrutar de la primacía del mercado también tiene posibilidades de mejorar y estabilizar su ROE. Por tanto, La Electro-Mecánica se propone alcanzar el liderazgo, probablemente sacrificando algunos años de beneficios. Probablemente no están dispuestos a soltar la presa enseguida y piensan persistir en su guerra de precios. Incluso tendrán previsto un contraataque de la empresa que dirige Barragán, por lo que tienen preparada la logística oportuna. De cualquier modo esta guerra de precios debe estar respaldada por una apropiada campaña de publicidad. No tiene sentido poner en marcha una bajada de precios si luego nadie tiene noticia de ella. Esta es la contrapartida de una estrategia de reducción de precios.
No obstante, la debilidad, el error de la estrategia de La Electro-Mecánica ha sido que no han sabido acertar en la cantidad a rebajar. Las reducciones que han arbitrado sucesivamente siempre han encontrado respuesta en sus rivales.
El problema de la empresa que dirige Bernardo Barragán se puede analizar enfocándolo a corto y medio plazo. Porque para ello no existe el largo plazo si antes no resuelven su corto y medio.
A medio plazo, deben prestarle atención a su taladradora. Estamos en un mercado en el que se puede elegir entre una variedad de productos. Pero para poder diferenciar el precio hay que diferenciar primero el producto. En este mercado existe un sector de precios bajos, con productos baratos, ofertados principalmente en los supermercados, con grandes campañas de publicidad, dirigidas a compradores potenciales a los que les gusta arreglar sus chapuzas por ellos mismos; es la sección típica del bricolaje.
Hay también otro sector compuesto por profesionales o semi-profesionales de la decoración y de los arreglos a domicilio, que compran en tiendas especializadas. Suele ser un sector menos sensible al precio al usuario, aunque el intermediario presionará al suministrador para arrancarle el mayor margen posible.
Por último, existe un mercado de verdaderos profesionales, que trabajan en talleres o instalaciones industriales. Es un mercado de poco volumen de ventas pero de alta calidad, fiabilidad y precios. No es lo suficientemente extenso para despertar el interés del equipo de Barragán.
A medio plazo la solución para Herramientas y Utensilios estaría en dividir por categorías su taladradora. Para ello, tiene que meterle toda la prisa posible al director técnico Luis Monsalve, para que investigue sobre nuevos productos. Que coja un avión y se vaya a USA, Japón, Corea, etc., y vea todo lo que están haciendo por allí en cuanto a taladradoras. Necesitan encontrar alternativas para poder escoger, pero teniendo en cuenta que el tiempo no está de su parte. Como muy tarde H&U debe hacerse notar en el mercado con una nueva oferta, no más tarde de tres meses. Si no lo logran, pasará lo que suele ocurrir en estos casos...Habrán perdido.
Además, en H&U también necesitan un producto sencillo destinado a la masa de los consumidores de los supermercados. El objetivo aquí sería disponer de un producto a un precio inferior al de La Electro-Mecánica; por ejemplo a unos 36/42 euros. Esta podría ser una versión simplificada, diseñada de acuerdo con el precio. Dejaría un margen más pequeño que el resto de los productos de la gama, pero sería vendido con costes de venta y distribución limitados, solo a las principales tiendas y almacenes. Sus costes de producción deberán ser muy ajustados. Aquí también el tiempo de reacción no debería sobrepasar los tres meses. Claro que esto significaría que los responsables de producción y desarrollo tendrán que trabajar 12 horas diarias durante 13 semanas, aunque esto puede ser lo más estimulante de la actividad competitiva del mercado.
Por último, falta hablar del corto plazo. Aquí la prioridad de H&U está en proteger las cuentas de los clientes más relevantes. La empresa debe defender su terreno mediante bonificaciones, incentivos para formación de stocks, así como otras medidas comerciales tendentes a evitar que La Electro-Mecánica se lleve a los principales clientes. Los usuarios puede que no sean tan sensibles al precio como los intermediarios. La campaña publicitaria de La Electro intentará forzar a los usuarios hacia los intermediarios, por lo que habrá que intentar persuadir a éstos para que hagan exhibiciones, displays, escaparates de los productos de H&U; que eviten que una gran parte de los clientes se cambien a La Electro. Especial atención se deberá prestar a la financiación de stocks para las campañas de regalos (día del padre, Navidad, reyes, etc.)
En resumen, a corto plazo H&U tendrá que "comprar" a sus clientes relevantes y promover promociones en los almacenes para frenar el ataque de La Electro, por lo menos durante los tres meses (tiempo critico) necesarios para desarrollar los nuevos productos.
Y para terminar, la empresa dirigida por Bernardo Barragán deberá controlar sus gastos fijos, analizando cada elemento del coste, eliminando los que no sean esenciales. Lo mismo habrá que hacer con los elementos de activo, deshaciéndose de aquellos que estén ociosos, ahorrando caja. También deberán invertir en I&D, así como en la formación de los vendedores y en marketing. En definitiva, esta es la batalla de H&U en el mercado tendente a lograr un buen posicionamiento en el mismo, en la medida que sepa identificar y explotar la fuente de sus ventajas competitivas, o sea acoplar sus potencialidades a las oportunidades del mercado.
No oculto que me queda una gran curiosidad por conocer los otros enfoques, los otros futuros libres que admite el caso. Como dice Marina, la inteligencia inventa posibilidades, prolonga la realidad. A fin de cuentas un proyecto es sólo una idea, una irrealidad. El estratega es un gestor de irrealidades anticipando el futuro.
Francisco J. Manso Coronado
